株式会社BIKENは、一般財団法人阪大微生物病研究会（BIKEN財団）の子会社で、水痘（水ぼうそう）やインフルエンザなどの感染症を予防するワクチンの開発・製造に特化したメーカーです。BIKEN財団 が担う微生物病の研究、ワクチンの生産供給、検査、学術研究の助成という4つの事業のうち、（株）BIKENはBIKEN財団から委託を受けて製造を担っています。ワクチンの製造を担う原薬部と、容器への充填・検査・包装までの工程を担う製剤部からなる生産部門が、同社の生産を支えています。

生産部門では長年、部署を横断したスキル管理に課題を抱えてきました。そこで2025年7月、原薬部を皮切りに「Skillnote スキルマネジメントシステム」（以下「Skillnote」）の導入がスタート。2026年2月には製剤部へも展開され、現在は生産部門全体のスキルマップを一元管理し、さらなる活用の土台づくりが進められています。今回お話を伺ったのは、原薬部 原薬一課 課長の岡田拓也さん、原薬部の本間大奨さん、製剤部 製剤二課 課長の大西美幸さんの3名です。 導入の背景にある課題感と、今まさに進んでいる取り組みについて伺いました。

※記載のご所属・肩書は取材当時のものです

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強まる規制への対応と、若手の底上げ—ワクチン製造の現場で求められる人材育成

岡田さん（以下、敬称略）：現在当社では「人材育成の連鎖」をテーマに掲げ、世代を超えて技術を継承し、限られた人数でも高品質な製品を製造し続ける基盤の構築を目指しています。 私たちはワクチン製造業として、医薬品の中でも細胞や細菌、ウイルスといった生物由来の製品を扱っています。こうした技術の習得には時間がかかることに加えて、近年は医薬品製造に関わる規制も年々厳しくなっており、各作業者に求められる業務の幅が広がっていました。

本間さん（以下、敬称略）：医薬品製造はGMP省令（厚生労働省の定める「医薬品及び医薬部外品の製造管理及び品質管理の基準に関する省令」）等の法令やガイドラインによって、求められる対応が細かく定められ、その内容も科学的知見の発展に合わせて常にアップデートされていきます。かつては「最終製品の品質が良ければ良し」とされていたものが、現在は製造プロセスそのものを管理して品質を作りこみ、リスクを元に組織全体として品質システムを構築・維持・改善し続ける、という考え方に変わってきています。

岡田：こうした業界の特性に加えて、当社ならではの事情もあります。以前からある八幡事業所に加え、2010年代に新拠点、瀬戸事業所を稼働させ、生産機能を移転したことで生産規模が大きくなりました。それにより、1つの生産現場を回す人材の数が相対的に少なくなったと言えます。また現在の従業員の年代構成は40〜50代のベテラン層が薄く、作業者はもちろん、作業や工程ごとに置かれている責任者も若い世代が担う場合が多くあります。したがって、若手のスキルを底上げすることと、一人がより多くの工程を担えるようにすることで、限られた人員でも効率的に現場を回せる体制を整える必要がありました。

本間：技術の継承という点においても象徴的だったのが、八幡事業所から瀬戸事業所へ生産を移管したときのことです。昔からつくっている品種は、どうしても特定の個人にノウハウが蓄積していました。しかし移管の時点でその方々がすでにいない、それでも生産現場を移していかなければならない、という場面があり、担当した者はかなり苦労したと思います。

加えて、採用も行っていますが、生物分野について深く学んだ経験のある人材はそう多くありません。大学で生物学を学んだ方にとっても、小さなシャーレでの培養と、工場の大きなタンクでの培養はまったく異なります。そのため、生物学だけでなく機械工学や生物工学といった複合的な領域を入社後に学んでもらう必要があるのです。そういった意味でも、必要な知識やスキルを計画的に身につけられる仕組みを整えることが重要と考えています。

「前にもやりましたね」――2021年の断念と、再挑戦を分けたもの

岡田：以前からスキルマップは作成していましたが、課やチームごとに個別で運用されている状態でした。管理されているスキルの項目や、業務のやり方もそれぞれのため、同じような設備を使っていても少しずつやり方が異なり、異動すると、一からやり方を覚え直す必要がありました。

本間：各課やチームが表計算ソフトを用いてそれぞれ管理していたため、スキルマップのフォーマットも異なれば、スキルの粒度もバラバラでした。評価基準も部署によって5段階のところもあれば、7段階のところもありました。更新のタイミングも現場の管理者の感覚に任されていて、目標設定や、研修・OJTなどの教育との結びつきもまちまちであったため、人材の育成にも活用しきれていなかったのです。他の部署のスキルマップを見ても比較が難しいので、例えば人員配置や他部署からの応援人員を検討する場合に、適切なスキルを持った人材がどこにいるのかがわからず、人選を管理職や責任者の記憶や印象に頼らざるを得ないという点も課題でした。

本間：この課題は何年も前から言われていたことで、実はこれまでも何年かに一度、スキルマップを統一する試みはありました。実際に原薬部の中でフォーマットを合わせたこともありましたが、部署によって「ここを見たい」というポイントが異なるためか、時間が経つとどうしても部署ごとにフォーマットが変わってしまう、という事を繰り返していました。

岡田：前回、スキルマップの統一を試みたのは2021年です。当時私は直接生産に関わる部門ではなく、生産企画部という部門で、工場全体のスキル標準化と人材育成について考える立場からこの取り組みに関わっていました。しかし、複数のスキルマップを複数人で同時に更新・管理するための表計算ソフトの技術的な限界と、各部門との協議で折り合いがつかず、最終的には断念せざるを得ませんでした。その当時、現場の責任者から取り組みについて「前にもやりましたね」と言われたのをよく覚えています。

岡田：一番の違いは、誰が旗を振るかだったと思います。2021年は全体管理を行う部署から「会社としてこれをやりたい」と働きかける形でした。

その後私が原薬部へ異動し、生産現場の管理者になったことで、現場の中から動かす形になったことが非常に大きかったと思います。自分のチームを運営する中で、スキルマップを使った育成はやはりどうしても必要だと実感しました。自分のチームだけなら表計算ソフトでも何とかなりますが、部門全体、会社全体という目で見た時にはやはり限界がある。だから改めて探し始めたのです。

2021年当時に描いた構想が再現できる——「Skillnote」選定の決め手

岡田：2025年に「Skillnote」を知った時、2021年にスキルマップの統一を試みた当時にやりたかったことが、ほぼ実現できると感じたことです。表計算ソフトとの一番大きな違いは、人材やスキルのマスターデータを用いて、マップの表現を自由に変えられることです。現場には「自組織のマップをわかりやすく管理したい」という想いがあり、一方でもう少し上の階層の管理職には「全体を見たい」という想いがあります。この両方を表計算ソフトで叶えるためには、相当ファイルを作りこむ必要があり、技術的にかなりハードルが高かったのです。一方「Skillnote」であれば、見る人の立場や、求める切り口ごとに、簡単にマップを作成することが可能です。このように自由度高くマップをコントロールできる点が、当時思い描いていたことに近かったのです。

また2021年の取り組み当時から、会社全体で見たときに人の配置やスキルの濃淡、例えばどの部署が手薄で、育成の手を入れるべきかなどを把握したいという想いもありました。「Skillnote」の分析機能はまさにそのイメージ通りのものだと感じました。

約4,500項目から2,500項目に、スキル体系を再整備

本間：各部署のスキルマップを集め、それぞれで異なっていたスキルの項目や階層、まとめ方などを統合していきました。ワクチン製造の作業スキルはどの部署でも管理している一方、例えば文書作成など周辺業務のスキルは管理状況にばらつきがあったため、まずは直接ワクチン製造に関わるスキルだけに絞り込んで整理を進めました。

整理の方法としては、医薬品製造において国からの「承認書」に記載された製造方法の書き方が比較的統一されているため、それに合わせる形でスキルの階層の数などを調整しました。この作業には非常に手間と時間がかかり、正直大変でしたね。これを「Skillnote」上のスキルマップに整理しなおして、各部署に使用してもらえるように依頼しています。結果として、原薬部と製剤部を合わせた生産部門全体で4500項目ほどあったスキルを、最終的には2500項目ほどにまとめています。

大西さん（以下、敬称略）：私が管理している製剤部は、同じ工程を担当している課が八幡事業所・瀬戸事業所のそれぞれに置かれています。同じ工程にも関わらず、それぞれの事業所で管理しているスキルの粒度や内容に特色が出ていたため、どちらに揃えるかを、両部署と一つ一つ協議しながらすり合わせていきました。

本間：まず私たちの側で統合したスキルマップを作り込んでしまい、そのうえで各部署に「これに合わせて入れてください」とお願いする形をとりました。実際、各部署が持っていたスキルマップを整理し直したものなので、「皆さんのスキルマップを整形した形です」という伝え方をしています。ゼロから議論を始めるのではなく、ある程度こちらできれいにしたものを使ってもらう、という進め方です。

岡田：抵抗はありませんでしたが、先ほど本間がお話ししたように、まずは製造に直結するスキルに絞って整理したため、スキル項目については「他にもあるはずだ」という声はありました。そこは今後、対応していくべき部分と考えています。また、今後のステップとして「Skillnote」にログインすること自体や、固有の機能の名称・使い方には慣れてもらう必要があると感じます。

大西：製剤部の管理職やマネージャーは、スキルマップの必要性や、自部署だけでなく全体で共通化する必要性をもともと認識していたため、大きな抵抗はなく受け入れてもらえたと感じています。

本間：縦にスキル項目、横に氏名が並んで、スキルのレベルが1～4のような数字で表示される「Skillnote」の画面構成は、表計算ソフトと勝手が大きく変わるわけではありません。そのため使用自体への抵抗は、意外となかった印象です。導入した先にしっかりと活用してもらうことが大切なので、部署を横断してメンバーのスキルを把握できる、という活用のメリットを説明することに力を入れていました。

見える化から、使われる仕組みへ。レポートラインの構築

岡田：現在は、ここまで取り組んできた部署横断でのスキルの見える化が達成できたところで、次の段階として「Skillnote」でのスキル管理を活用する体制づくりを進めています。具体的には、各チームの責任者から管理職、経営層である取締役や執行役員まで、人材育成やスキルの状況に関するレポートラインを構築しようとしています。報告内容については、まず部署のスキル状況や育成計画の有無といった現状報告からスタートし、そこから段階的に、育成計画に対する育成状況とのギャップなどへと発展させていく方針です。報告のルールを定めることで、自然と利用が定着していくことも狙いとしています。各課長が、自部署においてスキルが手薄な領域と、育成対象者をすぐに言える状態を目指しています。

本間：社内の目標管理制度においても、今年から育成に置くウエイトが少し高くなりました。そのため「制度がこう変わったのだから、『Skillnote』の育成計画を活用していこう」と言いやすくなったのです。中期経営計画にも「Skillnote」の活用を盛り込んでいますので、タイミングとしてもうまく噛み合ったと感じています。

GMP省令に基づく教育管理と、「Skillnote」の共存

本間：GMP省令で求められる教育管理は、「Skillnote」とは別の専用システムで運用しています。ここで行う管理とは、特定の内容について業務に必要な教育を受けたかどうか、そしてその内容がテスト結果なども含めてきちんと身についているかどうか、という点です。

岡田：一方で「Skillnote」は、教育やそれまでの業務経験の結果として、ある人がどんなスキルをどの程度保有しているか、というスキルの積み上げや習熟度を管理していくものだと考えています。管理しているメンバーや、教育を受けたという情報自体は重複する部分もありますが、スキルの状況を根拠に人材の育成や配置を考えていくためのシステムとして、「Skillnote」を位置付けています。

管理者と作業者、双方に生まれた変化

岡田：最近では現場の責任者が実際に「Skillnote」で自部署のスキルマップを見て、操作や今後の育成について考える発言が見られるようになり、嬉しく思っています。また、前向きな作業者の中には「自分のスキルはレベル1と登録されているが、もう2になっていると思う」と申告してくれる人も出てきました。自分のスキルを意識するようになったこと自体が、大きな変化だと捉えています。

ほかに具体的な場面としては、設備が短時間の停止と復帰を繰り返す「チョコ停」への対応があります。同じ理由で止まる設備がいくつかあり、その都度復帰の対応をするのですが、対応できる人員が限られていることが「Skillnote」上で明確になりました。以前は「なんとなく人が足りない」という感覚の話だったものが、「このスキルの保有者はこれだけしかいない」という事実になる。すると「ここを増やしましょう」「来期の育成計画に入れましょう」という具体的な話に進みやすくなります。

大西：スキル項目の整理と統一ができたことで、今期の目標設定では現状のスキルの認識をメンバーとすり合わせながら行うことができました。また、今回の「Skillnote」の導入をきっかけに、自部署の現状の保有スキルと、必要なスキル保有者の人数とを照らし合わせたところ、特定の設備や作業について対応できる人材が少ない、ということがわかりました。

「マップの育成」を通じて活用シーンを広げ、「人材育成の連鎖」へ

岡田：大きく2つあります。1つは、スキルと教育を結びつけることです。このスキルを身につけるにはどのような教育や練習が必要か、という点を整備したいと考えています。現状はどうしても「OJT」という答えになりがちなため、より具体的な教育や練習方法などまで落とし込みたいですね。もう1つは、まだ言語化できていないベテランの暗黙知をスキルとして言語化していくことです。この2つを合わせて、社内ではスキルマップそのものを育てるという意味で「マップの育成」と呼んでいます。

大西：製剤部は原薬部よりも少し後の導入だったので、まずは目標管理や、繁閑に応じた人材の柔軟な配置など、日々の業務の中で活用が広がっている状態を作っていきたいと考えています。

本間：私たちの業務は季節によって生産量の変動があるため、誰がどのスキルをどの程度保有しているかがようやく整理できた今、その情報を繁閑の波に対応する人材配置に活用していきたいと考えています。また、現在は原薬部と製剤部のみで、製造に関わる教育を管理していますが、今後は技術的な教育にも広げていくことを検討していけたらと思います。